車市變了天。

 "價格戰(zhàn)"引發(fā)高層關(guān)注，工信部、商務(wù)部、中汽協(xié)等接連發(fā)聲，旗幟鮮明地反對"內(nèi)卷式"競爭。

 口頭都擁護，身體很誠實。據(jù)悉，去年全國降價車型超過200款，今年前4個月已達60多款，5月更在頭部車企帶動下出現(xiàn)百余款車型的大幅降價。

 重慶論壇上，頭部車企之間愈演愈烈的正面交鋒，不僅折射出中國電動汽車行業(yè)在產(chǎn)能過剩和內(nèi)卷壓力下的集體焦慮，更將內(nèi)卷推到了新高度。

 一年比一年更忙碌，一年卻比一年賺得少。今年一季度，汽車行業(yè)利潤率已降至3.9%，而在九年前，這一數(shù)字是8.3%。以利潤換規(guī)模的野蠻生長，逼得行業(yè)生態(tài)走到了不可持續(xù)的臨界點。

 空談?wù)`國，實干興邦。自去年7月以來，隨著以董事長王曉秋、總裁賈健旭為核心的領(lǐng)導(dǎo)層上任，上汽集團掀起了一股新的實干潮。

▲上汽集團黨委書記、董事長 王曉秋

 "我們必須以破釜沉舟之勢，深化推進新時代、新汽車的質(zhì)量管理。"王曉秋篤定表示，"全面深化改革這一仗必須打贏，要以'刀刃向內(nèi)、自我革命'的勇氣，闖出一條突圍之路、高質(zhì)量發(fā)展之路。"

 變革這一年，上汽干得怎么樣？

 最新數(shù)據(jù)顯示，5月份，上汽集團銷量36.6萬輛，同比增長10.2%；1-5月累計168.7萬輛，同比增長10.5%。

 其中，自主事業(yè)實現(xiàn)全面躍升。重組后的"大乘用車板塊"和"大商用車板塊"，成為上汽銷量貢獻的主力軍。

 其中，新能源呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。5月新能源車銷售12.5萬輛，同比增長50.3%；1-5月銷量52.56萬輛，同比增長43%。

一、從"合資依賴"到"自主定義"

 賈健旭在離開上汽大眾的時候說過這樣一段話：合資企業(yè)開的是"幼兒園"，不是"婦產(chǎn)科"。也就是說，車的定義早已完成，我們只是幫它換換衣服，然后把這個孩子推出去。

 回顧上一個發(fā)展階段，這恰恰是上汽陷入困境的根源所在。在核心領(lǐng)導(dǎo)層的鐵腕政策之下，上汽正逐步從"合資依賴"轉(zhuǎn)向"自主定義"。

▲上汽集團總裁 賈健旭

 1-5月，上汽自主品牌整車銷量為108.1萬輛，同比增長21.9%，占比64%，成為集團銷量的主要來源。

 從全新智己L6，到榮威明珠概念車，再到MG首款方盒子CyberX……上汽集團開發(fā)、定義的每一款車，都應(yīng)背負(fù)起相應(yīng)品牌的使命，這對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，有著重要意義。

 "作為國有企業(yè)，我們最大的困難不是來總結(jié)過去，而是展望未來，沒有人知道將來會怎么樣。要大膽地去展望未來，戰(zhàn)略必須要正確，這個是我們的關(guān)鍵。"賈健旭很明確，必須著眼未來世界的發(fā)展趨勢，重新定義當(dāng)下的汽車。

 所謂"懂車更懂你"，一是要精準(zhǔn)洞察消費者需求，二是要精細(xì)化管理。"我們打出去的每一槍、每一炮都有成本。如果不能擊中要害，這就是最大的浪費。"

 從財報數(shù)據(jù)看，今年一季度，上汽集團實現(xiàn)營業(yè)總收入1408.6億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤30.2億元，同比增長11.4%，歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤28.5億元，同比增長34.4%。

 上汽集團全年的目標(biāo)是，整車銷量超過450萬輛，營業(yè)總收入超過6740億元。

 具體而言，自主品牌力爭全年銷量超過290萬輛，同比增長超過20%；"大乘用車板塊"計劃推出10款全新及大改款車型，其中新能源車型有8款，力爭全年整車銷量超過100萬輛，同比增長40%以上，并且盈利水平得到顯著改善。

二、從"大家有"到"大家好"

 隨著智電時代的到來，"技術(shù)平權(quán)"將會形成"我有、你有、大家有"的局面。但是，對上汽集團而言，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。"我們要在'平權(quán)'驅(qū)動下，不斷實現(xiàn)'進階'。做到'我好、你好、大家好'。"

 技術(shù)是產(chǎn)業(yè)巨變的催化劑，但產(chǎn)業(yè)鏈才是巨變的反應(yīng)皿。賈健旭認(rèn)為，未來汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)的發(fā)展將呈現(xiàn)三大趨勢：

 ——價值鏈條遷移，從"賣硬件賺差價"轉(zhuǎn)向"硬件+軟件+服務(wù)"的生態(tài)盈利；

 ——競爭單位升級，從單一企業(yè)"單打獨斗"變?yōu)?生態(tài)陣營"對抗；

 ——紅利模式迭代，告別"規(guī)模紅利"的粗放增長，未來的競爭核心是"生態(tài)紅利"。

 這意味著，誰能聚合更廣泛的伙伴，為用戶創(chuàng)造更立體的價值而不是單一的價值，誰就能主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)話語權(quán)。

 "我們必須不設(shè)技術(shù)圍墻，不做生態(tài)孤島，不懼跨界競爭，開放才能合作，協(xié)同才能突破今天的邊界。"

 具體到問界品牌，賈健旭強調(diào)，上汽之所以能與華為建立起真正的協(xié)同，是因為它具備可以"嵌入?yún)f(xié)同"的全流程體系能力：70年的造車積淀，1億用戶服務(wù)經(jīng)驗，覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合能力，以及歷經(jīng)實戰(zhàn)的整車成本控制邏輯。這并不是華為缺什么、上汽補什么，而是兩個體系之間的有機對接。

 目前，上汽集團已為SAIC尚界項目組建超5000人的專業(yè)運營及技術(shù)團隊，與華為工程師開展全生態(tài)鏈的深度合作。首款車型計劃于今年秋季正式上市。

 不僅如此，上汽集團還與地平線、Momenta、大疆等眾多自動駕駛領(lǐng)域的明星企業(yè)合作，打造"智駕全家桶"。這些布局將體現(xiàn)在上汽后續(xù)上市的每一款新車上。

 于上汽集團而言，生態(tài)競合不是零和博弈、各美其美，而是讓車企的制造之美、科技公司的智能之美、供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之美"美美與共"。

三、從"上汽速度"到"上汽厚度"

 當(dāng)下，中國汽車產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷深刻蛻變。從五月底開始，新一輪價格戰(zhàn)又再度爆發(fā)，部分車型降幅甚至超過30%。對此，政府高層密集發(fā)聲，反對"內(nèi)卷式"競爭，"汽車已經(jīng)是國民經(jīng)濟發(fā)展的頂梁柱、定盤星，絕不允許瞎折騰、亂發(fā)展。"

 如何破解"內(nèi)卷式"競爭，如何在變革的時代塑造行業(yè)的未來，作為國內(nèi)最大的車企集團，上汽集團承受著比一般企業(yè)更多的責(zé)任與期許。

 組織架構(gòu)層面，從去年年末開始，上汽集團在內(nèi)部開展了一系列以用戶需求為導(dǎo)向的改革，并且開始引入"雙鎖流程"機制：產(chǎn)品立項階段，銷售與營銷團隊提前介入，和研發(fā)、平臺、成本同步共創(chuàng)。組織的調(diào)整，最終目標(biāo)是讓每一款產(chǎn)品都"打得中、打得快、打得贏"。

 技術(shù)生態(tài)層面，上汽集團在電動化和智能化領(lǐng)域已累計投入超過1500億元，獲得了25000余項有效專利。從今年起，上汽的智能化技術(shù)將全面升級，包括L3/L4級別自駕系統(tǒng)、"類人化"智艙系統(tǒng)、"主被動一體"智能安全系統(tǒng)、智能數(shù)字底盤等，都將量產(chǎn)落地。

 目前，有上汽集團參與投資的智能生態(tài)網(wǎng)絡(luò)上，已覆蓋超過350個項目，已上市企業(yè)數(shù)量達到57家，管理資產(chǎn)規(guī)模超過600億元。

 海外布局層面，上汽集團已經(jīng)擁有超過100個海外零部件生產(chǎn)基地、超過20個銷售服務(wù)中心、超過3000個海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，打造倫敦、硅谷、特拉維夫3大研發(fā)創(chuàng)新中心，和泰國、印尼、印度、巴基斯坦4個生產(chǎn)制造中心，以及海外出行公司和金融公司。

 上汽的目標(biāo)是，把"中國上汽車"開遍全球每個角落，讓中國汽車標(biāo)準(zhǔn)成為全球汽車標(biāo)準(zhǔn)。

 如賈健旭所說，"我們的Glocal戰(zhàn)略，就是'全球+本土'的組合戰(zhàn)略，就是要利用我們的市場先發(fā)優(yōu)勢，不斷擴大海外版圖，持續(xù)輸出'中國智造'。"

 從組織變革到技術(shù)深耕，從生態(tài)協(xié)同到全球布局，過去一年時間不長，上汽變革成果不少，車市重現(xiàn)"老大"該有的樣子。

 人汽觀察：

 "諸神亂戰(zhàn)" 的車市中，上汽的轉(zhuǎn)型揭示了一個關(guān)鍵邏輯：

 真正的行業(yè) "老大" 不是短期銷量的速度型企業(yè)，而是能定義產(chǎn)業(yè)規(guī)則、構(gòu)建共生生態(tài)、扛住周期波動的厚度型企業(yè)。

 所謂車企的 "厚度"，是指在行業(yè)變革浪潮中，企業(yè)擺脫短期流量博弈，以戰(zhàn)略穿透性、體系抗風(fēng)險、生態(tài)共創(chuàng)力為支撐的可持續(xù)發(fā)展根基。

 ——跳出價格戰(zhàn)泥潭，以技術(shù)迭代與用戶需求為導(dǎo)向，布局 5-10 年長期競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略穿透；

 ——強化研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、全球化全鏈條韌性，在行業(yè)波動中凸顯體系抗風(fēng)險能力：

 ——從 "單打獨斗" 轉(zhuǎn)向 "生態(tài)協(xié)同"，通過開放合作重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價值分配，實現(xiàn)從 "賣產(chǎn)品" 到 "造生態(tài)" 的躍遷。

 在人汽看來，上汽的"厚度"，本質(zhì)是一種 "生態(tài)型組織" 的進化能力 —— 既能在自主品牌中保持創(chuàng)新銳度，又能在合資體系中挖掘協(xié)同深度；既能用制造能力托底基本盤，又能用開放生態(tài)擁抱變革。

 這種"厚積薄發(fā)"的底色，實干興邦的擔(dān)當(dāng)，才是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的作為。